Долг. Военные мемуары министра. Глава IV. Продолжение-2

Раненые воины

В Афганистане. Разговор о бронемашинах

Я считаю, что показ скандальных проблем с амбулаторным лечением раненых воинов в Медицинском Военном центре Уолтер Рид оскорбил высшее военное руководство служб и всего департамента обороны. Я всегда был убеждён, что они были не в курсе бюрократических и административных кошмаров, с которыми слишком часто сталкивались наши раненые, проходящие амбулаторное лечение, равно как и не в курсе организационных, финансовых проблем и трудностей с качеством жизни, стоявших перед нашими ранеными военными и их семьями. Скандал вызвал многочисленные обзоры и исследования всего опыта раненых воинов, а департамент и службы одновременно начали коррективные действия.

В течение всего срока моего пребывания на посту, я никогда не видел, чтобы военные службы – в равной пропорции – уделяли проблеме столько стараний, пыла и срочности, как только осознали, что эти мужчины и женщины, которые стольким пожертвовали, не получали соответствующего ухода после того, как выписались из госпиталя. Высшие генералы и адмиралы набросились на проблему. Не думаю, что из-за того, что я уволил некоторых. Я всегда был убеждён, что военное руководство знало, что они подвели этих героев, они же были назначены, что всё шло правильно. Эта укоренившаяся бюрократия, военная и гражданская, в департаменте обороны и совете по делам ветеранов, была отдельной песней.

Армия была тем видом войск, наравне с морской пехотой, который пострадал больше всего от большого ущерба, психологического и физического, в войнах после 9/11. Я встречался с начальником штаба армии Кейси в начале марта и приказал ему не ждать докладов и исследований, но начинать сразу действовать, чтобы привести в порядок Уолтер Рид и посмотреть на остальной армейский уход за ранеными воинами. С уважением к оценке инвалидности солдат, я говорил ему: «Когда вы сомневаетесь, становитесь на сторону солдата». Кейси и заместитель начальника штаба армии Дик Коди ухватились за проблему без дальнейших понуканий с моей стороны. 8 марта я давал брифинг по плану действий армии. Под руководством Коди были проведены перемены в Уолтер Рид, была создана Бригада перехода раненых воинов (чтобы дать раненым солдатам организационную единицу, которая присматривала бы за ними в статусе амбулаторных больных), был организован «универсальный центр помощи солдатам и их семьям» и все солдаты на амбулаторном лечении были переданы и соответствующие отделения. Армия учредила горячую линию для солдат и их семей, организовав команды для проверки условий в основных двенадцати медицинских центров армии и поиска способов улучшения системы оценки физической инвалидности. Генерал Кейси возглавил агрессивную работу над проблемой травматического повреждения мозга и пост-травматического стресса. В июне Кейси докладывал мне о программе подготовки каждого солдата армии по признакам и симптомам пост-травматического стресса в попытке не только помочь им справиться с проблемой, но и начать отходить от шрамов ментальной болезни. Как он мне сказал: «Мы должны избавиться от менталитета, что если в вас нет дырок, то вы готовы выполнять обязанности». Остальные службы не отставали.

9 марта я направил послание всему персоналу вооруженных сил США по ситуации с Уолтер Рид. Я описал предпринятые действия, в том числе организацию двух управлений контроля. Я сказал им, что нам не стоит ждать отчётов, чтобы заняться проблемой. Я сказал, что направил всесторонний обзор всех департаментов по военно-медицинским программам, оборудованию и процедурам, и что я приказал высшему гражданскому и военному руководству разбираться с этим, как с проблемой – «Деньги – не вопрос». Я продолжил: «После самой войны у нас нет более высокого приоритета, чем правильная забота о наших раненых». Это было мнение и замечание, которые я часто повторял следующие четыре года.

Вскоре после этого я создал оперативную группу по проблемам раненых воинов, обязанную каждые две недели отчитываться передо мной о своих действиях в рамках министерства обороны по мерам, направленным на нужды раненых воинов и их семей. Цели группы были весьма амбициозны: (1) полностью перестроить системы оценки нетрудоспособности, (2) сконцентрировать внимание на травматических повреждениях мозга и пост-травматических стрессах, (3) исправить недостатки работы с ранеными воинами и их поддержкой, (4) ускорить передачу данных из министерства обороны в комитет по делам ветеранов, (5) обеспечить соответствующие услуги раненым воинам и (6) заново проверить весь процесс передачи дел раненых воинов в комитет по делам ветеранов. Эти же вопросы были изначально поставлены в независимом докладе Уеста-Марша и президентской комиссией Доула-Шалала. Я торопился и не тревожился, что три группы усилий будут пересекаться – их мандаты несколько различались.

Я хотел убедиться, что хорошие мысли разделяют и все службы, и министерство обороны. Как и с в случае с бронетехникой и разведкой, наблюдением и рекогносцировкой, я намеревался прояснить лично приоритеты, которые я ставлю, и то, что я собираюсь убедиться, что каждый напористо двигается к улаживают тех проблем, которые мы нашли. Гордон Энгланд и я придали энергии совместной группе контроля Департамент Обороны – Комитет по Делам Ветеранов – Вышестоящий Комитет по операциям, сопредседателями были заместители секретарей каждого департамента, что имело целью провести значимые улучшения в процессе передачи данных от действующей службы к статусу отставника или ветерана.

Я считаю, что вначале афганской и иракской войн ни департамент Обороны, ни Комитет по делам Ветеранов не понимали, и тем более не планировали, огромное количество раненых мужчин и женщин (и подавляющее большинстве мужчин), которое пройдет через систему в последующие годы. Многие в наших войсках не выжили после ранений в прежних войнах, но невероятные медицинские достижения и опыт работы и ранеными означали, что большое число сложных травм – в том числе травматическое повреждение мозга и многочисленные ампутации – потребует длительного лечения, многих лет реабилитации или пожизненную нетрудоспособность. Бюрократы Департамента Обороны и Комитета по Делам Ветеранов, привыкшие работать со стариками ветеранами Вьетнама и более ранних войн или отставниками с обычными проблемами старости, оказались неспособны подстроиться к обстоятельствам военного времени, как остальная часть департамента или правительства. Было три области, в которых я сражался с военной и гражданской бюрократией от имени раненых, и все три были результатом моей убежденности, что с ранеными в боях или при подготовке к битве надо работать, как с самостоятельной группой и добиться того, что я назвал «платиновым» обращением в смысле приоритетности назначений, обеспечения жильем, административной помощи и прочего. Я хотел, чтобы у них был административный персонал, для которого они бы стали единственными «клиентами». Бюрократия здравоохранения Департамента Обороны и Комитета по Делам Ветеранов просто не могла и не проводила различий между ранеными в боях и другими нуждавшимися в уходе.

Подразделения передачи раненых воинов создавались всеми службами в фортах и на базах по всем Соединённым Штатам, чтобы раненые были под присмотром у себя дома. Первая битва произошла из-за того, кого можно включать в эти подразделения. Я был в шоке, когда узнал через несколько месяцев после запуска программы, что армейские подразделения подобного типа были практически заполнены до предела возможностей. Мое намерение одобрить эти подразделения предполагало, что они будут зарезервированы для раненых или травмированных в боях или при подготовке к ним, но армия разрешила попасть сюда также и тем, кто получил травмы не в боях и просто больным. Итак, места в подразделениях, которые я надеялся предоставить солдатам, раненым в Ираке, вместо этого предоставлялись солдатам, которые сломали ногу в аварии на мотоцикле. Очевидно, что я желал им первоклассного ухода, но подразделения-то мы создавали не для этого. Когда я говорил с ранеными воинами в различных армейских фортах по всей стране, мне сказали, что подразделения размещения часто помещают к ним солдат с проблемами поведения или наркотиков. В итоге я убедил нового главу армии Пита Герена больше доверять моим первоначальным намерениям, но согласился, что всё можно сделать с течением времени, чтобы не вынуждать солдат покидать переходные подразделения.

Вторая битва произошла из-за бюрократических задержек в принятии решений по нетрудоспособности. В случае тяжело или очень тяжело раненых не было необходимости месяцами определять, подлежат ли они обеспечению всему льготами по нетрудоспособности. Подобным же образом, решение о передаче дел раненых воинов, которые не могли оставаться в действующей армии, в Комитет по Делам Ветеранов не должно было занимать столько времени, сколько на него уходило в действительности. Я назвал это подход «многоступенчатым». Президент Буш оказывал поддержку в том, чтобы дать раненым воинам льготы при сомнительных оценках нетрудоспособности, встав на сразу же сторону солдат и затем в случае необходимости, можно было провести корректировку. Поскольку количество раненых в системе было столь небольшой частью из тех, кто нуждался в медицинском уходе и оценках состояния, я ещё более был убеждён, что система должна бы работать в их пользу. «Нам надо посмотреть на это с точки зрения солдата, а не с точки зрения правительства», говорил я группе кадетов Уэст-Пойнте в сентябре. Мы смогли получить в Вашингтоне пилотную программу передачи процесса оценки нетрудоспособности, но ее всегда ограничивали законодательство и бюрократия. Я годами проталкивал эти перемены, но объединённая оппозиция военных и гражданских бюрократов – и отсутствие поддержки моих усилий со стороны их руководства – во многом позволили нанести мне поражение. Любой новый подход, любое отличие от того, что они всегда делали, любое, что могло потребовать одобрения Конгресса и любые различия между военными, ранеными в боях, и теми, кто заболел или получил травму, для большинства чиновников Департамента Обороны и Комитета по Делам Ветеранов были анафемой.

Третья битва состоялась из-за самой системы оценки нетрудоспособности. Чтобы считаться нетрудоспособным и уйти в отставку, раненый солдат должен был быть признан на 30% нетрудоспособным. По мне, это был просто глупый уровень точности. Как можно оценить, нетрудоспособен человек на 28% или на 32%? Я знал, что есть правила и нормативы, и знал, как упорно пытались ветераны выиграть у системы побольше денег. Но когда речь шла о раненых, когда оценка была на грани или возникали сомнения, я хотел быть на стороне солдата и проявить великодушие. Я утверждал, что мы можем организовать пятилетний процесс переоценки уровня нетрудоспособности и скорректировать любые первоначально допущенные ошибки. Мне это не удалось.

Ещё я продавливал повсеместную поддержку семьям павших и тяжело раненых, помимо продвижения передового медицинского обслуживания для получивших характерные травмы в текущих конфликтах – пост-травматический стресс, травматическое повреждение мозга, потеря конечностей, проблемы со зрением и его восстановление. Я предвидел, что эти травмы «продолжат быть характерными военно-медицинскими проблемами, стоящими перед Департаментом Обороны в грядущие годы».

В середине июля на встрече с высшим гражданским и военным руководством мне дали статистику, которая доказала мою точку зрения о «многоступенчатости». Мне сказали, что на тот момент 1 754 000 солдат были задействованы в Ираке и Афганистане. Тридцать две тысячи были ранены в боевых действиях, половина из них вернулась в строй в течение семидесяти двух часов. Десять тысяч были эвакуированы медицинскими транспортами из Ирака и Афганистана, не все с боевыми травмами, а в целом (на 15 июля) 2333 были очень тяжело травмированы или ранены. Короче говоря, количество солдат, раненых в битвах, на тот момент составляло малую часть всех проходивших курс лечения.

Я чувствовал большую срочность обращения к этим вопросам, в значительной степени потому, что предполагал – у меня осталось лишь шесть месяцев пребывания на посту министра. Я знал, что если не добьюсь прогресса в этих вопросах, и если мой преемник не будет столь же привержен решить эти проблемы, мало что изменится. Я знал, что одной из главных преград соответствующему лечению раненых военных и ветеранов была бюрократическая территориальность и Министерства Обороны, и Комитета по Делам Ветеранов. Раненым приходилось проходить две различных оценки нетрудоспособности, предоставить медико-санитарную документация одного департамента в другой всегда было большой проблемой.

Раненые воины и их семьи часто упоминали, насколько сложно было получить информацию о положенных им льготах. Когда я поднял этот вопрос в Пентагоне, мне отправили двухстраничный список веб-сайтов, на которых раненые могли найти все, что хотели бы знать о поддержке и льготах. Но усилия требовали доступа к Интернету и чтения всего этого материала – а предположение, что семья каждого раненого имеет компьютер, особенно когда он приписан к медицинскому учреждению вдали от дома – казалось мне симптомом того, что система сбоит. В январе 2008 года я официально запросил персонал и подготовительную организацию в Пентагоне подготовить бумажный буклет для раненых воинов, который мог бы служить готовым справочником о льготах и уходе. Я получил ответ спустя месяц, в форме многочисленных брошюр и проспектов, список ещё большего количества вебсайтов и 1-800 кол-центров, все они были созданы ради нужд сообщества раненых воинов. Я написал снова: «Вот в этом-то и проблема. Нам нужен один, легко читаемый, с разметкой и каталогом всеобъемлющий справочник. Как я первоначально и просил, месяцы тому назад». Двумя неделями позже я получил памятную записку с планом справочника и всего, что потребуется в него внести, и меня проинформировали, что 1 октября всё будет готово. Я подпрыгнул до потолка. Я записал там же «сдается мне, что если потребовалось шесть месяцев, чтобы собрать все это воедино, то проблемы у нас даже большие, чем я думал». Так и оказалось.

Многие из этих вопросов входили в компетенцию заместителя министра обороны по персоналу и подготовке (P&R). Для того кабинета статус-кво казался удовлетворительным. Фактически каждый вопрос, которым я занимался в отношении здравоохранения (в том числе недостаточность «Трайкэр», программы медицинской страховки военных, о которой я слышал от людей в униформе любого ранга), раненых воинов и оценке нетрудоспособности вызывал мощное противодействие, пассивное сопротивление или просто бюрократическое упрямство P&R. Даже сейчас я прихожу в ярость. Моя неудача в стремлении справиться с этой инертной, огромной, но жизненно важной организацией, боюсь, ещё будет иметь последствия для военных и их семей.

Вне бюрократии министерства Обороны и Комитета по Делам Ветеранов было ещё две других преграды реформированию системы оценки нетрудоспособности раненых. Первая – Конгресс, который годами вмешивался в каждую мелочь, касающуюся ветеранов, и отвечал с надёжностью рефлекса Павлова на лоббирование обслуживающих нужды ветеранов организаций (VSO, включая Ветеранов Иностранных Войн и Американский Легион). Чуть ли не каждая смена последовательности требовала нового закона – огромная проблема. В октябре 2008 года я направил законопроект развития «автономности», который дал бы нам возможность создавать «скоростную полосу» для очень тяжело и тяжело раненых.

В декабре Муллен и я встретились с людьми в Министерстве Обороны, который работали по проблеме раненых, чтобы обсудить инициативы, которые можно было бы предложить новой президентской администрации. Я сказал, что обратился к новому секретарю по делам ветеранов Эрику Шинсеки, который хотел работать вместе с нами по проблеме оценки нетрудоспособности. Было два варианта – либо Министерство обороны и Комитет по Делам Ветеранов вместе работают над проблемой, либо мы идём путём законодательных инициатив. Муллен заметил, что нам нужно улучшить поддержку семей раненых, и я ответил, что нам необходимо законное послабление, чтобы снизить финансовое бремя. В итоге, я сказал, что нам надо убедиться, что Национальная Гвардия и Резерв обеспечены по любому законопроекту. Мы знали, что путь законодательных инициатив будет труден из-за ветеранских организаций.

Я глубоко восхищаюсь VSO и из работой ради ветеранов, их патриотическими и образовательными усилиями, как и экстраординарными попытками помощи семьям военных. Но при этом, ещё и ещё раз – они были главной проблемой, когда бы я ни пытался сделать что-то для помощи тем, кто был на действительной службе – например, описанная выше моя попытка внести изменения в систему оценки нетрудоспособности. Организации были сфокусированы на том, чтобы сделать всё возможное в пользу ветеранов, и настолько сильно, что те, кто оставался на действительной службе, оказывались на втором плане, в частности, если какие-либо новые льготы или мероприятия могли повлиять на ветеранов. Лучшим примером стало их противодействие законопроекту об обеспечении некоторых прекрасных рекомендаций комиссии Доула-Шалала. Это было непростительно.

Ещё один пример: сенатор Джим Уэбб разработал новый Джи-Ай билль, очень щедрый в смысле льготного образования для ветеранов. Я чувствовал, что эти льготы были столь щедрыми, что могли существенно повлиять на удержание тех, кто находился на действительной службе. Я хотел, чтобы Конгресс потребовал пятилетнего срока службы для получения этих льгот, чтобы мы могли получить как минимум два срока военной службы прежде, чем человек уйдет в отставку. Когда я позвонил спикеру Пелоси, чтобы настоять на таком изменении, она сказала: «По подобным вопросам мы всегда уступаем VSO». (Когда я посетил Форд Худ осенью 2007 года, жена солдата предложила мне, чтобы служащий мог поделиться своими льготами в образовании по Джи-Ай биллю со своими супругами или детьми. Мне показалось, что это отличная мысль, я предложил её президенту Бушу, который внес её в своё Обращение к Нации 2008 года. На Капитолийском Холме энтузиазма это не вызвало, но мы смогли в итоге внести это положение в окончательный вариант Джи-Ай билля – эти льготы несколько компенсировали неудачу с требованием пяти лет службы для получения льгот по образованию).

Мне оказалось сложно получить точную информацию из Министерства Обороны о том, каков прогресс в помощи раненым и их семьям. Бюрократы в отделе P&R постоянно говорили мне, как отлично у нас всё идёт, и как довольны наше военные и их семьи. А в то же время я слышал совершенно противоположное от самих раненых. Я настаивал, чтобы мы получали более полные и точные отзывы от раненых, других военных, супругов и родителей служащих. «Я хочу иметь независимую оценку солдат и их семей и список программ, на которые нужны деньги», – говорил я.

Я так и не смог добиться успеха в том, чтобы сломить упрямство и сопротивление и изменить бюрократию отделов личного состава и здравоохранения, и военного и гражданского. Это была одна из крупнейших моих неудач на посту министра.

Продолжение

Обсудить на форуме

Ранее по теме

В этой рубрике

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX. Часть 3

Существовало множество других вещей, затрагивающих наших военнослужащих и членов их семей, и остававшихся на первом месте в моём списке приоритетов. Мы по-прежнему должны были стараться ускорить доста...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX. Продолжение

Таково было ядро новой команды. И ещё был сам президент. Интервьюеры постоянно просят меня сравнить, как работалось с Бушем и Обамой, и как я мог работать с настолько разными людьми. Я обычно напомина...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX

К 21 января 2009 года я проработал на посту министра обороны всего два года, но в этот день снова стал посторонним. За эти годы мои пути пересекались с парой-тройкой назначенцев Обамы старшего возраст...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава VIII. Окончание

В вопросе  национальной военной стратегии я резко возражал против отсутствия любых ссылок на продвижение демократии. ...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава VIII

Мне не нравилось быть министром обороны. Как выражались солдаты, на меня слишком многое навалилось: иностранный войны, война с Конгрессом, война с собственным министерством, одни кризис за другим....

Подробнее...

Google+