Долг. Военные мемуары министра. Глава III. Окончание

Становлюсь «солдатским министром»

27 октября я представил Дэна Морана к медали  в перерыве игры во время домашнего футбольного матча в Техасском университете

Как президент Техасского агротехнического университета я посвятил много времени и усилий заботе о соблюдении прав студентов. Они часто присылали мне жалобы по электронной почте, и всякий раз, когда, по моему мнению, ущемлялись их законные права, что случалось довольно часто, я был уверен, что университет откликнется. Я приглашал президента студенческого союза быть постоянным участником моих совещаний с сотрудниками. Я участвовал в бесчисленных студенческих мероприятиях. Во многих крупных университетах президент для студентов – всего лишь имя. Я хотел, чтобы они думали обо мне как об их защитнике в этой обширной бюрократической структуре. По общему мнению, мне удалось создать такие хорошие отношения и репутацию. Как отмечалось выше, в последний день моей работы со мной пришло попрощаться десять тысяч студентов.

Я хотел наладить примерно такие же личные отношений с нашими солдатами. В Техасском университете я всё время прогуливался по кампусу и видел молодёжь в возрасте от 18 до 25 лет, в футболках, шортах и с рюкзаками. И сейчас, если я вдруг оказывался в Ираке и Афганистане, я видел молодых мужчин и женщин того же возраста – в касках и бронежилетах, со штурмовыми винтовками, и живущих в ужасающих условиях. Этот контраст оказал на меня глубокое влияние. Тот факт, что я был президентом университета, сделал мой переход на пост министра обороны более тяжёлым в эмоциональном отношении, и продолжал действовать на меня всё время, пока я работал на этом посту – особенно когда я вспоминал, что одна группа молодых людей вынуждена отказаться от своей мечты, приносить жертвы и рисковать своей жизнью, чтобы защищать мечты другой группы своих сверстников, а также и всех нас.

Установление личных отношений с двумя миллионами солдат требовало нововведений. Когда я решил открыть специальный почтовый ящик электронной почты, с тем, чтобы они могли связываться непосредственно со мной, как делали студенты в Техасском университете, мой начальник штаба, Роберт Рэнджел, смотрел на меня как на сумасшедшего. Два миллиона возможных писем! Этим могло всё кончиться.

Не было коротких путей к тому, чего я хотел добиться. Молодые в душе относятся скептично, если не цинично, к риторике старших и тех, кто облечён властью, потому что слишком часто их действия расходятся с делами. В армии это усугубляется во много раз. Единственным способом, которым я мог хоть как-то повлиять на солдат и побороть их безразличие к человеку, которого называют министром обороны, были только действия, показывающие, как сильно я о них забочусь.

Так совпало, что многие решения, целью которых было помочь солдатам, были необходимы также и для успеха в наших военных кампаниях. Наше, в корне ошибочное с самого начала, предположение, что война в Ираке будет короткой, вызвало на местах много проблем для солдат. По мере того, как месяцы тянулись и превращались в годы, на верхних этажах власти, тем не менее, цеплялись за свои первоначальные заблуждения и, видимо, не хотели вкладывать достаточно денег, чтобы обеспечить солдат всем необходимым для их защиты и успешного выполнения их миссии и благополучно вернуть их домой, а в случае ранения обеспечить им наилучшее лечение. Кому хотелось тратить в Ираке сегодня кучу драгоценных долларов на вооружение солдат, если оно после Ирака окажется попросту лишним? Поэтому несколько лет в Ираке наши солдаты передвигались на лёгких внедорожниках типа Humvee (современный аналог джипа), который даже после бронирования был уязвим для таких средств как самодельные взрывные устройства, РПГ и мультикумулятивные снаряды (EFP). Эти транспортные средства слишком легко можно было подорвать или превратить в погребальный костёр для наших солдат. В то время как деньги вкладывались в БПЛА (дроны), не было никаких крэш-программ, чтобы увеличить их число или диверсифицировать разведку, наблюдение и возможности рекогносцировки для наших командиров. И здесь, дома, хотя качество военной медицины было наилучшим в мире, амбулаторное и после-госпитальное лечение для раненых и их семей оказалось миной замедленного действия.   Слишком немногие в Пентагоне, ответственные за решения в области обучения, оснащения и развёртывания, надлежащим образом следили за соблюдением интересов военнослужащих как личностей. Это стало моей основной заботой во всё время нахождения на посту.

В первые месяцы своей работы в качестве министра я лично стал заниматься этими вопросами. Как уже упоминалось, я рекомендовал увеличить численность Сухопутных сил и Корпуса морской пехоты на 65 тыс. и 27 тыс. человек, соответственно.

В сентябре 2007 года я одобрил следующее, временное увеличение Сухопутных сил на 22 тыс.человек. 19 января я подписал директиву, по которой Национальная гвардия отныне будет командироваться как отдельные части (а не отдельные лица, собираемые для пополнения частей со всех штатов), и что командировки будут ограничены одним годом. Отстоять это ограничение было проблемой, и, когда бы Объединённый комитет ни хотел его нарушить, я отсылал их восвояси. Я повторял, снова и снова, что «я дал им своё слово, что им не придётся отправляться в командировку более чем на год. Как они смогут поверить мне в следующий раз, если я нарушу своё слово по этому вопросу?». Что касается командировки подразделений, то я доказывал, что, если бы я был специалистом по обезвреживанию мин, мне бы хотелось, чтобы меня командировали в составе команды, с членами которой я обучался, которых знаю и которым доверяю, а не вместе с кучей незнакомцев, с которыми я только что встретился. В нескольких случаях суровая реальность заставила меня нарушить своё обязательство по поводу годичных командировок, но только при экстраординарных обстоятельствах. Решение продлить командировки в Ирак и Афганистан до 15 месяцев было настолько нелёгким, что моим единственным утешением было то, что оно, по крайней мере, гарантировало этим солдатам год пребывания дома и обеспечивало предсказуемость. Я хотел положить конец практике сверхсрочной службы, то есть произвольному увеличению срока службы солдат. Подавляющее большинство страдавших от этого относилось к сержантскому составу, продление службы которого считалось необходимым для слаженности подразделений. Это применялось в течение некоторого времени, но цифры значительно увеличились в результате «волны» в Ираке, так что во время моего вступления в должность «стоп-лосс» затронул около 14 тыс. солдат. Я рассматривал эту практику как эквивалент принуждения к подневольному состоянию и нарушение воли тех, кто от неё пострадал, и был полон решимости положить ей конец. За несколько месяцев до моего ухода с поста ни один военнослужащий не был оставлен на службе принудительно после истечения надлежащего срока.

Как уже было сказано, где бы я ни бывал, я многое узнавал от молодых солдат, с которыми, по моему настоянию, я проводил много времени. Разговоры с сержантским составом из технических служб на борту кораблей и на базах ВВС и их жалобы о нехватке рук, «чтобы делать работу как надо», сыграли большую роль в моём решении остановить дальнейшие сокращения персонала в ВВС и ВМС. Посетив базу ВВС США Крич в Неваде, где осуществляется контроль над многими нашими беспилотниками, действующими за рубежом, я узнал, что экипажи вынуждены тратить на дорогу из дома на базе ВВС Неллис и обратно, и что, кстати, что в Крич почти нет мест, где можно поесть и размяться. Эти проблемы в дальнейшем были решены. В Кэмп-Пэддлтон я наблюдал учения морских пехотинцев в макете иракского города накануне их командировки, и узнал, что командиры всё обучение по применению беспилотников проводили на симуляторах, так как настоящих беспилотников в их распоряжении не было. Мы в значительной степени это исправили, хотя это и заняло много времени.

Я пытался встречаться с семьями и супругами военнослужащих, когда это было возможно. Большинство таких встреч эмоционально выматывали. Я посетил Форт Кэмпбелл, Кентукки, через несколько недель после того, как стал министром. Солдаты 101-го воздушно-десантного подразделения готовились к командировке. Я встретился с некоторыми из их супруг, слёзы которых показывали, что они и раньше проходили уже этот путь, и что они переживали стресс многих командировок. Некоторые были совсем молоденькими, ещё почти подростками, но с одним или двумя детьми. Многие из этих женщин были испуганы и удручены проблемами, которые только усугубляли их стресс, например что машина скорой помощи долго едет по вызову, долго приходится ждать доктора или что нужно ехать за 60 миль, чтобы получить помощь врача-педиатра.

Комплименты, которые я ценил больше всего – до того дня, как я покинул пост министра – поступали от солдат и их семей.

Самое тяжёлой частью моей работы как министра было посещение раненых в госпиталях, что я делал регулярно, и это с каждым разом становилось всё труднее. В начале я не был уверен, смогу ли с этим справиться. Мне говорили, чтобы я не волновался, что «они воодушевят вас» своим мужеством, решимостью и стойкостью. Но всё больше думал, особенно с течением времени, – да, они делаю это, но есть одна разница между всеми вами – конгрессменами, офицерами, кем угодно и мной – я тот, кто послал их воевать. Меня разрывало на части, когда я видел здоровых парней с оторванными конечностями, страдающих от страшных огнестрельных ран, и переживших всевозможные травмы, искалечивших их тела и души – раны и видимые, и невидимые. Некоторые были в коме или без сознания. Возле многих находились их родные, часто и молодые жёны с маленькими детьми, семьи, жизнь которых уже никогда не будет такой, как прежде.

Я подошёл к солдатской палате, и доктор поспешил посоветовать мне туда не заходить, потому что у парня там открытая зияющая рана в ноге, и он отказался скрыть её во время моего посещения. Я взял себя в руки и вошёл. У него не было ни ожесточённости, ни жалости к себе. В Уолтер Рид я посетил молодого солдата, который был первым, из переживших 4 ампутации; он потерял обе ноги ниже колена и обе руки ниже локтя. Он сказал, что, ему хочется просто снова сесть за руль машины. И его отец сказал мне: «Наш путь – через долину отчаяния к вершине надежды». Его отец попросил меня гарантировать, что его сын получит самое лучшее протезирование, и я обещал, что он его получит. Я встретился с солдатом из Техасского университета, у него было ранение в горло. Он прохрипел мне, что мог выбирать музыку, которую ему ставили во время операции, и он заставил их проигрывать «Военный гимн» «агги» (Техасского университета) снова и снова. Я пошутил, что ему надо было бы удостовериться, что хирург учился не в соперничающем техасском университете Лонгхорн.

В мае я впервые посетил армейский медицинский центр Брука в Сан-Антонио, где расположен лучший военный ожоговый центр. В Центре мне нужно было посетить «Интрепид», новое реабилитационное отделение для людей с ампутациями, содержащееся на частные пожертвования, а также ожоговое отделение. Я сказал Питу Чиарелли, что не думаю, что достаточно силён, чтобы навестить ожоговое отделение. Он промолчал, и я спросил его: «Парни в ожоговом центре знают, что я приду?». Он сказал «Да». Я закрыл глаза и сказал: «Ну что ж, тогда я должен сделать это».

Я вошёл в ожоговый центр реабилитационного отделения, и передо мной оказался лейтенант ВМС Дэн Морган, одетый в футболку кадетского корпуса Техасского университета, в руках у него была фотография, на которой я вручаю ему диплом. В отделении с ним были его прелестная жена и четырёхлетний ребёнок. Дэн попросил меня написать автограф на этом фото и потом спросил, вручу ли я ему когда-нибудь его медаль за доблесть в стенах Техасского университета. Я сказал – конечно. (27 октября Буш 41 и я представили Дэна к медали в перерыве игры во время домашнего футбольного матча в Техасском университете, причём 85 тысяч зрителей устроили овацию этому молодому герою. Если бы все наши ранены и ветераны могли получить такое признание!)

Ожоговое отделение было почти полно. Здесь был молодой солдат, который находился в центре уже два года с ужасными ожогами; мы прикоснулись ладонями, потому что у него не было пальцев. После долгой и героической борьбы, через несколько месяцев он умер. Я посетил сержанта, лежащего в отдельной палате, ужасно обгоревшего, с ампутированными конечностями, находящегося в коме. Там были другие, амбулаторные и тяжёлые, которым предстояли ещё десятки операций в предстоящие месяцы и годы. Нет слов, чтобы описать их мужество. Так как Центр Брука находится не в Вашингтоне или на побережье, не очень много важных персон из любых сфер туда наведываются. Пациенты говорили о том, как редко у них бывают официальные визитёры. После моего визита один сержант из Сухопутных войск рассказал прессе, что очень много значит, когда кто-нибудь «приезжает сюда лично». Он сказал: «Мне не нужно больше медалей или денег, мне нужно, чтобы просто кто-нибудь сказал «спасибо».

Я никогда не простил бы себе, если бы пал жертвой неуверенности в себе и не поехал в ожоговый центр. Я посещал его по многим случаям. Нет таких слов, чтобы описать сострадание, целеустремлённость и умение тех, кто работал в Бруке – и во всех наших военных госпиталях – ухаживая за нашими сыновьями и дочерьми.

Вскоре после этого я побывал в американском военном госпитале Ландштуль, в Германии, куда привозили почти всех раненых из Ирака и Афганистана перед отправкой в Штаты. Мне сказали, что я – единственный министр обороны, посетивший этот госпиталь с начала войн в Ираке и Афганистане. Там, в первый раз, я вручил «Пурпурное Сердце» – шестерым. Одним из них был молодой солдат, находившийся без сознания, и в первый раз мне пришлось переживать, когда я обнимал его плачущую мать. В следующий раз, когда я его увидел, несколько месяцев спустя, он сидел в кресле, за завтраком на встрече для раненных воинов в Пентагоне. С какой-то бесшабашностью он сказал: «Спорим, что Вы меня не узнали!».

Я всё больше чувствовал себя лично ответственным за этих ребят в госпиталях, и это давило на меня всё тяжелее и тяжелее. И всё же в находящихся в госпиталях ещё жила надежда. В отличие от тех, кто был убит, или для их семей.

Каждое утро первым делом я получал письменные сводки о военнослужащих, мужчинах и женщинах, убитых и раненых в боевых действиях за прошедшие 24 часа. Там не было имён, только описания того, что произошло, и голые цифры. Сразу же после вступления в должность я начал подписывать письма соболезнования родителям, супругам или детям погибших в бою. Прошло немного времени, и подписи показалось недостаточно, и по ночам я начал писать от руки слова от себя в конце каждого письма. По мере того как шло наращивание войск в Ираке, я вскоре подписывал за сотню писем в месяц. Иногда потом даже слов в конце письма казалось недостаточно. Я твёрдо решил не допустить, чтобы эти мужчины и женщины когда-нибудь для меня стали просто статистикой, и поэтому просил прислать фотографию каждого, и статьи из местной прессы о жизни и смерти своих местных героев. Я мог посмотреть на фотографии и прочитать отчёт о семье, друзьях, тренерах, учителях, о том, как они были жизнерадостны, как любили рыбалку и охоту, как успешны были в спорте, об их готовности помогать другим. Или же я узнавал о том, как бесцельно они жили до вступления в армию, когда они нашли цель и направление для своей жизни. И поэтому практически каждый вечер, четыре с половиной года, когда я писал такие письма соболезнования и читал об этих, в большинстве своём молодых людях, я плакал.

Всё это было моим частным делом. Но уже через несколько месяцев пребывания на посту министра,   мои эмоции по поводу жертв этих поразительных людей в военной форме начали время от времени подводить меня на публике. В первый раз это было во время выступления на обеде Ассоциации Корпуса морской пехоты 18 июля 2007 года. Я произносил речь просто отлично, вплоть до конца выступления, когда начал говорить о командире роты морской пехоты, капитане Дугласе Зембике и его действиях в первом бою за Фалуджу (Ирак) в апреле 2004 года. По его словам, его люди «сражались как львы», и его самого позже окрестили «фалуджийский лев». Я говорил о его добровольном возвращении в Ирак в начале 2007 года, но «на этот раз ему не суждено вернуться – ни в свою страну, ни к своей жене Памеле и 11-летней дочке». Я начал терять самообладание в тот момент, хотя и смог сказать, что более тысячи человек, включая многих рядовых морской пехоты – присутствовали на его похоронах на Арлингтонском кладбище, где один из офицеров сказал репортёру: «Вам, ребята, нужно было следовать приказанию, а им никто не велит приходить на ваши похороны». Я просто не мог продолжать дальше. В газетах написали, что я явно боролся с собой и страдал. Так и было. Но, в конце концов, я смог взять себя в руки и закончил такими словами: «Каждый вечер я пишу письма семьям молодых американцев, таким, как у Дуга Зембика. И для вас, и для меня они – не только имена в пресс-релизе или цифры, обновляющиеся на сайте. Все они – сыновья и дочери нашей страны».

Таково было истинное лицо войны. Я никогда никому не говорил об эмоциональной тяжести, которая ложилась на меня при посещении линии фронта, госпиталей и кладбищ, или когда приходилось посылать наших детей на возможную смерть и страдания, и этот груз становился только тяжелее на протяжении всех четырёх с половиной лет войны. Я выполнял свой долг, я делал всё, что было в моих силах, чтобы мы победили в Ираке и Афганистане. Но я знаю реальную цену. И это знание изменило меня.

Уолтер Рид

18 и 19 февраля 2007 года TheWashingtonPostопубликовала репортаж из двух частей репортёров Даны Прист и Энн Халл о той административной неразберихе и убогих условиях, которые приходилось терпеть раненным воинам в Военном медицинском центре Уолтер Рид, в Вашингтоне, округ Колумбия. Этот репортаж описывал бюрократический лабиринт, с которым сталкивались солдаты, проходившие реабилитацию, в поисках дальнейшего лечения или в ожидании решения, могут ли они оставаться на службе, несмотря на их ранения. Журналисты подробно описывали Корпус 18, в котором было размещено множество солдат, проходивших реабилитацию, как заросшее плесенью, грязью, с множеством протекающих труб, замызганных ковров, тараканов и общей запущенностью. Там было явно недостаточно персонала по уходу, чтобы помогать амбулаторным больным, и недостаточно помощи для них и членов их семей, чтобы они могли перемещаться по огромному больничному комплексу или разобраться в огромном и запутанном количестве бумаг. Я был шокирован условиями, описанными в этой статье. На утреннем совещании 20 февраля я сказал, что у нас на руках огромная проблема, неспособность должным образом позаботиться о наших раненых воинах и их семьях. Эту проблему нужно было решить немедленно.

В течение следующих двух дней я узнал достаточно, чтобы обосновать материалы, изложенные в газете, и разработать меры, какими мы будем реагировать. 23 февраля в 9 утра я встретился с президентом, чтобы подтвердить ему серьёзность положения дел в Уортер Рид и сказать ему, что намерен заявить сегодня о создании вневедомственной комиссии во главе с Того Уэстом, министром Сухопутных войск и министром по делам ветеранов при президенте Клинтоне, и Джеком Маршем, министром Сухопутных войск при президенте Рейгане, чтобы вникнуть в ситуацию и рекомендовать меры по исправлению положения. Я хотел дать им только 45 дней срока, чтобы представить свои выводы. Я сказал президенту, что намерен привлечь кое-кого к ответственности, и что это может привести к некоторым отставкам на высоком уровне. Он полностью меня поддержал. Затем прямо из Белого дома я отправился в Уолтер Рид, где лично прошёл по всему Корпусу 18. За несколько дней после выхода статьи, здание несколько привели в порядок, но тут по-прежнему было удручающе.

Затем мне сообщили о состоянии амбулаторного лечения и проблемах с ресурсами, а также бюрократическими препонами, которые привели к условиям, описанным в газете.

Я провёл пресс-конференцию в Уолтер Рид, во время которой сказал, что потрясён, узнав, что некоторые из наших раненных военных не получают наилучшего ухода на всех стадиях восстановления, особенно во время амбулаторного лечения. «Это нетерпимо, и впредь этого не будет», – сказал я. Отражая позицию руководства, я также сказал: «Благодарен репортёрам, за то, что они привлекли наше внимание к этой проблеме, но очень разочарован, что мы не обнаружили её сами». Говоря о наших раненых воинах, я подытожил: «Они не должны восстанавливаться, размещаясь в непригодном жилье, они не должны ждать, когда будут обработаны горы бумаг и пройдены бюрократические процедуры – в такое трудное время для них самих и их семей. Они сражались с нашими зарубежными врагами; они не должны сражаться с американской бюрократией».

Я дал понять, что речь идёт не о всей медицинской службе, а только об учреждениях и организации амбулаторной помощи. Затем я назвал членов наблюдательной комиссии и сказал, что у них есть полномочия инспектировать условия не только в Уолтер Риде, но и Медицинском центре ВМФ Вифезда, Мэриленд, а также в любых других центрах, которые они захотят проверить. Я выразил своё «твёрдое убеждение, что организация с огромной ответственностью, такая как министерство обороны, должна жить по принципу подотчётности на всех уровнях. Соответственно, после того как факты установлены, те, кто несёт ответственность за допущение такого нетерпимого положения дел, несомненно, должны понести ответственность». Позже я отметил, что некоторые их офицеров и прапорщиков, ответственных за это, уже отправлены в отставку, и что «в отношении прочих в этой цепи командования уже проводится проверка».

Военноначальники реагировали по-разному. Зам. Начальника Генерального штаба, генерал Дик Коди, сказал: «Мы были крайне разочарованы состоянием комнат и нашли непростительными задержки и недостаток внимания к ремонту здания». С этого дня Коди сделал проблемы наших раненых воинов своим высшим приоритетом, и при его руководстве армия начала продвигаться в правильном направлении. К сожалению, были и те, кто занял оборонительную позицию и, казалось, старался преуменьшить проблему. Руководитель медицинской службы Сухопутных сил, генерал-лейтенант Кевил Кайли, назвал статьи в газетах «односторонним освещением» и, кажется, ставил под сомнение тон, а не факты. Его реакция подействовала мне на нервы, но не настолько сильно, как замечание министра Сухопутных сил Фрэна Харви, который, как говорят, сказал: «У нас были некоторые сержанты, которые не делали свою работу, и точка». Обвинить в широко известных проблемах в Уолтер Риде «некоторых сержантов» было, по моему мнению, бессовестно.

Я хотел изменить положение дел в Уолтер Риде, и под моим давлением первым шагом со стороны руководства Сухопутных сил, 1 марта, стало освобождение от должности начальника госпиталя генерал-майора Джорджа Уэйтмана. Уэйтман занимал этот пост всего около полугода, но воспринял этот шаг достойно. Он публично признал проблемы и принёс извинения семьям. Министр Нарви затем сделал то, что было, с моей точки зрения, огромной ошибкой. Он назначил Кайли временным исполняющим обязанности начальника госпиталя. В ходе нашего собственного расследования ситуации в предшествующие дни и во время слушаний в Конгрессе на этой неделе, стало совершенно ясно, что Кайли был в курсе проблем в Уолтер Риде, и что некоторые из них тянутся ещё с того времени, когда он там руководил. Его назначение было встречено с тревогой многими раненными воинами и членами их семей. Он ничего не делал для смягчения положения, а его публичные заявления по-прежнему, видимо, делались с целью затушевать его. Действительно, Харви пересказал для прессы телефонный разговор, который он имел с Кайли, в котором Кайли критиковал репортажи в «Пост» и сказал: «Я готов защищаться. Я хочу иметь возможность защитить себя, и всё это было неправильно, это была жёлтая журналистика в своём худшем виде, и я планирую положить этому конец. Поверь мне». Назначение Кайли, как раз в момент, когда Харви обвинил во всём «некоторых прапорщиков», стало для меня подтверждением, что министр Сухопутных сил не понимает масштаба проблемы и не может возглавить усилия, чтобы их решить. 2 марта, после разговора с президентом, я позвонил Харви и предложил ему уйти в отставку, заявив, что назначение Кайли стало последней каплей. Он был ошеломлён и явно почувствовал, что его делают козлом отпущения, чтобы успокоить СМИ и Конгресс. Я получил его прошение об отставке в тот же день. Фрэн Харви был хорошим человеком, который отлично служил своей стране. Я уволил его, потому что, будучи информированным о положении дел в Уолтер Риде, он недостаточно серьёзно отнёсся к проблеме. То же самое я сказал и журналистам.

3 марта я дал пресс-конференцию и объявил, что отдал приказ – Питу Герену как действующему министру Сухопутных сил – о назначении нового начальника Уолтер Рида в тот же день и отмене назначения Кайли. В продолжение я сказал: «Я разочарован тем, что кое-кто в руководстве Сухопутных сил неадекватно оценили серьёзность ситуации, сложившейся с амбулаторным лечением в Уолтер Риде. Некоторые продемонстрировали слишком большую склонность к препирательству и показали недостаточное стремление разобраться в проблемах и к их решению. Кроме того, меня беспокоит то, что некоторые неправильно понимают необходимость прямого общения с раненными и их семьями, и что у нас нет более высокого приоритета, чем помогать им, и что решение их проблем с амбулаторным лечением критически важно». Я вновь заверил в своей полной убеждённости, что врачи, медицинский и санитарный персонал в Уолтер Риде, с которым я общался, «один из самых лучших и самых заботливых в мире».

По моему предложению президент назначил двухпартийную комиссию для изучения организации всего спектра лечения раненых воинов со стороны министерства обороны и министерства по делам ветеранов. Он назначил лидера сенатского большинства Боба Доула, который сам являлся инвалидом Второй мировой войны, и бывшего министра здравоохранения и социального обеспечения Донну Шалала как сопредседателя комиссии По предложению Джорджа Кейси я предложил президенту включить в члены комиссии молодого раненого солдата и вдову одного из наших погибших.

У себя на совещании с руководящим составом 5 марта я вернулся к комментариям, сделанным в первый день своей работы, 18 декабря, и снова повторенными в середине января перед гражданским и военным руководством. Я повторил, что когда Конгресс или СМИ выдвигают обвинения, нам необходимо разобраться и не вставать в оборонительную позицию. Кроме того, я сказал, что не позволю, чтобы младший и средний офицерский состав и сержантов делали виновными в системных проблемах. «Ваше внимание должно быть направлено на другие проблемы, такие как оснащение военных». Дальше я рассуждал, что у Департамента по делам ветеранов, вероятно, имелось много проблем, если у Уолтер Рида возникли такие. Я сказал персоналу, что идея Белого дома создать комиссию по наблюдению за всеми вопросами, связанными с раненными воинами, возникла с моей подачи, и что я жду полного сотрудничества. Я подтвердил, что медицина в Уолтер Рид лучшая в мире, и что проблема только с амбулаторным лечением. «Самая простая вещь в мире – починить оборудование; самые большие трудности – с бюрократией и ресурсами, – сказал я. – Однако, мы гарантируем, что с ресурсами проблем не будет. Ресурсы мы получим».

Оставался ещё один нерешённый вопрос, с генерал-лейтенантом Кайли. 6 марта я сказал своему заместителю Рэнджелу, что хочу обсудить будущее Кайли с генералом Коди, генерал-майором Эриком Шумейкером (новым начальником Уолтер Рида), председателем комитета начальников штабов и исполняющим обязанности министра Гереном. Я сказал, что это должно быть решением Сухопутных сил, но, по моему мнению, для армии от него пользы не будет. Вскоре после этого Кайли ушёл в отставку.

9 марта я разослал сообщения всем американским военнослужащим по всему миру, информируя их о своей реакции на ситуацию в Уолтер Рид, с описанием шагов по исправлению положения и заверив их, что «кроме ведение самих войн, у меня нет более высокого приоритета, чем забота о наших раненых воинах».

Проблема с амбулаторным лечением в Уолтер Риде была просто самым видимым примером наших нехваток и провалов в заботе о наших раненых и их семьях. Так как никто не ожидал долгой войны или такого количества раненых, никто не планировал и не распределял необходимых ресурсов, если говорить о персонале, организации учреждений на местах и баз для ухода за ранеными, о ликвидации бюрократической пропасти между   департаментами министерства обороны и министерства по делам ветеранов, и многом другом. На моём первом кабинетном совещании министр по делам ветеранов представился и я предложил ему любое и всяческое содействие, зная, что его департамент должен биться в стену, когда речь идёт о ветеранах с серьёзными ранениями, поступающими в его ведение в результате двух ведущихся войн.

Я был поражён, когда он сказал, что в его ведомстве всё хорошо и проблем нет. Я достаточно долго работал на посту, чтобы знать, что когда глава кабинетного министерства говорит, что в его ведомстве нет проблем, то он либо лжёт, либо заблуждается. Я знал, что министр не лжец. Скандал с Уолтер Ридом был вызван провалом руководства, но ужасные условия для амбулаторных больных там были также результатом бюджетных и кадровых сокращений, и нежеланием вкладывать деньги в госпитальный комплекс, который был предназначен к закрытию, и тем, что работы были отданы сторонним подрядчикам. Как я и предсказывал своим сотрудникам, исправление бюрократических проблем оказалось намного более трудным делом, чем получение достаточных ресурсов.

Меня много хвалили в СМИ и в Конгрессе за столь решительные действия. Но, как правило, реакция, которая для меня значила больше всего, это то, как реагировали солдаты. Через несколько недель после этих событий я получил письмо по электронной почте от человека, который во время полёта в самолёте сидел рядом с военным медиком.   По его словам, медик сказал, что его и его сослуживцев «Гейтс поразил и обнадёжил, когда он разгрёб эту кашу с госпиталем Уолтер Рид. С назначением нового управляющего (Кайли), казалось, что всё будет идти по-прежнему. То, что Гейтс уволил этого кадра в 24 часа, для них многое значило». Медик «был так благодарен Гейтсу за усилия по устранению неразберихи с госпиталем. Гейтс дал ему надежду».

За свои первые месяцы пребывания в должности я потратил кучу времени и энергии на ликвидацию преград и поиск союзников. Я заслужил похвалы за свой спокойный, уважительный подход к решению дел и обращение с людьми – и за налаживание отношений по всему Вашингтону. Но скандал с Уолтер Рид дал мне непредвиденную возможность на раннем этапе продемонстрировать, что когда речь идёт о некомпетентности, небрежении или чём-то ещё, что негативно сказывается на наших мужчинах и женщинах в военной форме, я был и буду совершенно безжалостным. Такая жёсткость окажется необходимой, и начиная с весны 2007 года я решил заставить гражданских и военных руководителей в Пентагоне отвлечься от будущих возможных войн и сиюминутной политической и бюрократической рутины, а вместо этого сфокусироваться на войне, ведущейся прямо сейчас, в Ираке и Афганистане. Эффективное ведение войны с нашими врагами на этих полях боевых действий потребовало также и успешного ведения войны в самом Пентагоне.

 

Продолжение

Обсудить на форуме

Ранее по теме

В этой рубрике

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX. Часть 3

Существовало множество других вещей, затрагивающих наших военнослужащих и членов их семей, и остававшихся на первом месте в моём списке приоритетов. Мы по-прежнему должны были стараться ускорить доста...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX. Продолжение

Таково было ядро новой команды. И ещё был сам президент. Интервьюеры постоянно просят меня сравнить, как работалось с Бушем и Обамой, и как я мог работать с настолько разными людьми. Я обычно напомина...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX

К 21 января 2009 года я проработал на посту министра обороны всего два года, но в этот день снова стал посторонним. За эти годы мои пути пересекались с парой-тройкой назначенцев Обамы старшего возраст...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава VIII. Окончание

В вопросе  национальной военной стратегии я резко возражал против отсутствия любых ссылок на продвижение демократии. ...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава VIII

Мне не нравилось быть министром обороны. Как выражались солдаты, на меня слишком многое навалилось: иностранный войны, война с Конгрессом, война с собственным министерством, одни кризис за другим....

Подробнее...

Google+