Долг. Военные мемуары министра. Глава III.

Убрать преграды, найти союзников

На очередном совещании

К началу книги

Чтобы продвигать реализацию стратегии в Ираке, мне необходимо было тушить – или по крайней мере держать под контролем – множество политических и бюрократических конфликтов: с высшим военным руководством, Конгрессом, СМИ, с другими службами, включая Государственный департамент и разведывательное сообщество. Чтобы научиться этому, потребовалась масса времени и энергии в первые месяцы моей работы на посту министра. Как вы понимаете, я также был полон решимости установить особую связь с нашими военными, особенно с теми, кто находился на линии фронта. Как я смогу общаться с ними и дать им уверенность, что министр обороны лично их прикрывает и будет их защитником и покровителем и Пентагоне и Вашингтоне?

В Вашингтоне почти каждый день начинался с телефонной конференции в 6-45 с Хэдли и Райс. Потом, как правило, я проводил бесконечное время на совещаниях. В Белом доме проводились совещания со Стивом и Конди; совещания с ними двоими и Чейни; совещания с этим составом плюс с главой службы разведки, директором ЦРУ и председателем комитета начальников штабов; совещания «всех заинтересованных сторон» в составе больше тысячи человек, все они делали записи (на этих совещаниях я был довольно спокоен); и а также совещания с президентом. Всё это, если речь шла только о текущих делах. Если же случался кризис, совещаний становилось ещё больше. Просто приводило в отчаяние, как часто нам приходилось обсуждать те же моменты, по тем же вопросам, бездна времени, которое требовалось на то, чтобы прийти к единому мнению. Некоторые из этих совещаний были пустой тратой времени, более того, они часто не давали понять президенту, что под видимым согласием крылись существенные расхождения во взглядах. Как я часто тогда говорил, мы иногда жевали жвачку так долго, что она вообще теряла всякий вкус. Я выпил огромное количество кофе, и единственным благом экономии послеполуденных совещаний в Белом доме были домашнего приготовления тортильи с сыром и соусом сальса. И всё же я слишком часто чувствовал смертельную скуку и раздражение.

«Проблема» с совещаниями у меня была даже хуже, чем в Пентагоне. Там мой день начинался с «утреннего брифинга» в кабинете, с целью ознакомить меня с тем, что произошло за ночь и бюрократическими проблемами на предстоящий день; заканчивался день «подведением итогов» за тем же самым круглым столом у Джефферсона Дэвиса, где мы подсчитывали потери, понесённые в бюрократической борьбе за день. Этот стол был одной из трёх антикварных вещей в кабинете. (Я шутил с посетителями – «одной из четырёх, если считать меня»). За моим рабочим столом был ещё один – длинный, покрытый искусной резьбой, который принадлежал Улиссу С. Гранту. Огромный стол для совещаний принадлежал когда-то генералу Джону Дж. Першингу, и был перевезён из старого офисного здания возле Белого дома в Пентагон вторым замом министра обороны, продажным политиканом Луисом Джонсоном. Остальная часть моего кабинета была обставлена в «позднем правительственном» стиле, – тёмно-коричневые кожаные кресла и диван, изысканно подчёркнутые резким светом флуоресцентных ламп. На стене за моим столом висели два портрета моих личных героев – генерала Джорджа С.Маршалла и генерала Дуайта Д. Эйзехауэра.

Роберт Рэнджел проводил и утренние, и вечерние совещания, на которых нас было только двое плюс мой старший военный помощник. У Рэнджела было лучшее лицо игрока в покер из всех, кого я когда-либо знал, поэтому, когда он начинал, я понятия не имел, какую новость он мне собирается сообщить – хорошую (очень редко) или о какой-нибудь катастрофе, требующей срочных мер (как правило). Остаток дня был заполнен закрытыми видеоконференциями с командирами в Багдаде и Афганистане, встречами с моими зарубежными коллегами (иногда по 2-3 на дню), совещаниями по бюджету или разнообразным программам вооружений; совещаниями по гражданскому и военному персоналу; совещаниями по конкретным рабочим вопросам; совещаниями по вопросам, находящимся исключительно в моей компетенции, которые я хотел контролировать лично (как правило, речь шла о решениях, связанных с воинскими частями, находящимися в боевых условиях). Во время ленча я обычно оставался в одиночестве, поэтому избавлен был от разговоров с кем бы то ни было, по крайней мере, на 45 минут в течение дня. Чтобы дать отдых мозгам, я разгадывал какой-нибудь кроссворд в свежем номере NewYorkTimes, жуя свой сэндвич.

В этой мешанине были и все телефонные звонки и совещания с членами Конгресса и слушания в Конгрессе. Пэйс, а впоследствии Майк Муллан сидели со мной на многих, если не на большинстве, этих совещаний. Слайды PowerPointбыли проклятием моей жизни на совещаниях в Пентагоне; можно было подумать, что никто не мог говорить без них. Будучи директором ЦРУ, я мог изгнать слайды с совещаний, за исключением карт или графиков; как министр, я потерпел жалкий провал при попытке всего лишь сократить количество слайдов во время совещаний. Работая в ЦРУ, я мог в большинство дней отстоять для себя час или около, чтобы поработать в одиночестве над разработкой стратегий по реформам и продвижению вперёд. В Министерстве обороны такого счастья не было. Одна из тактик бюрократов – так заполнить время своего босса совещаниями, чтобы у него не было времени вмешиваться в их дела или создавать им проблемы. Я осмелюсь сказать, что команда Пентагона делала это с успехом, за исключением того, что многие из совещаний были такими, на которых я настаивал сам, чтобы контролировать продвижение по вопросам, важным для меня, либо с целью надавить на старших руководителей, чтобы они увеличили усилия по выполнению моих приоритетов.

По правде говоря, ничто не может вас подготовить к тому, чтобы быть министром обороны, особенно в военное время. Положение, которое занимает министерство, и его бюджет, подавляет в правительстве всё остальное. Как я быстро узнал от 535 членов Конгресса, его программы и деньги глубоко проникли в каждый штат и почти в каждую общину. Огромные отрасли промышленности и многие местные экономики зависят от решений, ежедневно принимаемых в Пентагоне. В военной иерархии министр обороны – второй после президента (а вовсе не вице-президент, или председатель Объединённого комитета начальников штабов, или кто-то ещё), и любой приказ американским вооружённым силам по всему миру поступает от президента непосредственно к министру обороны и к боевым командирам (хотя на практике и в порядке любезности я, как правило, просил председателя начальников штабов проводить такие приказы). Что важнее любого совещания – министр принимает решения, касающиеся жизни и смерти, каждый день – и не только касающиеся американских вооружённых сил.

После 9/11 президент делегировал министру право сбивать любой коммерческий лайнер, который он, министр, посчитает угрозой Соединённым Штатам. Министр также может отдавать приказ на запуск ракет, чтобы сбить приближающиеся ракеты. Он может посылать бомбардировщики, авианосцы и сухопутные войска. И каждую неделю он принимает решения, по которым воинские части будут отправлены на военный фронт и в другие части света. Это пост невообразимо огромного могущества.

В то же время, ни один министр обороны, который хочет оставаться на своём посту, никогда не должен забывать, что он работает для президента и служит только по усмотрению президента. Чтобы быть успешным, министр должен наладить крепкую связь всестороннего доверия с ним, а также с главной администрации Белого дома и другими высшими представителями исполнительной власти – и, прежде всего, с руководителем Административно-бюджетного управления (АБУ).

Министр обороны является также частью более широкой команды по национальной безопасности – это вице-президент, государственный секретарь, советник по национальной безопасности, среди них и директор ЦРУ, и роль, которую он предпочтёт играть в этой команде, может оказать большое влияние на успех страны и президента. Кроме того, деньги питают машину Министерства обороны, и, поскольку каждый цент должен быть утверждён Конгрессом, министру необходим здравый смысл и политическое мастерство, чтобы заручиться поддержкой членов Конгресса и преодолеть их узкие интересы во имя блага страны.

Коротко говоря, несмотря на огромные полномочия, связанные с этим постом, министр обороны должен иметь дело с многообразными конкурирующими интересами как в Пентагоне, так и вне его, и работать со многими избирательными округами, без поддержки которых он не может быть успешным. Он постоянно борется на нескольких фронтах, и большая часть каждого дня тратится на разработку стратегий, чтобы выиграть большие и малые бои – и решения, какого боя избежать и в каком уступить. Задача – выиграть бои, которые имеют значение, в то же время сохраняя и даже укрепляя отношения, и при этом сокращать число врагов и насколько возможно увеличить количество союзников.

Умиротворение дома

До того как я стал министром, я слышал и читал, что отношения министерства обороны с Конгрессом, СМИ, с другими правительственными ведомствами и учреждениями – и с командой национальной безопасности – были напряжёнными. До меня также доходили слухи о реальных проблемах между гражданским руководством и высшими военными чинами. Затем я прибыл в Вашингтон на утверждение, и действительно мне пришлось наслушаться о том, насколько всё плохо – от конгрессменов из обеих партий, от репортёров, которых я давно знал, от приятелей в правительстве и от множества старых соратников, имеющих тесные связи со многими в Пентагоне, как гражданских, так и военных. По сей день я не знаю, какие из этих сплетен объяснялись ненавистью к Рамсфельду, какие – межведомственными склоками, а какие – для того, чтобы просто подлизаться к «новому парню», поливая грязью его предшественника (старая привычка и искусно отточенное мастерство в Вашингтоне). Но я также знал, что в Вашингтоне восприятие равно реальности, и что я должен энергично бороться с реальностью, что Министерство обороны почти все в городе воспринимают отчуждённо, и что я должен начать с уровня, ближайшего к дому, с коридоров исполнительной власти самого Пентагона, с кольца Е, внешнего здания, где располагаются самые высокопоставленные военные и гражданские чиновники. Через час после того как меня привели к присяге, 18 декабря, я провёл своё первое рабочее совещание с высшим гражданским руководством и Объединённым комитетом начальников штабов. Я хотел, чтобы они сразу узнали, как я намерен действовать. Вот что я в частности сказал:

«Первое: вопреки слухам в прессе, я не планирую никаких кадровых изменений и никого с собой не привожу. Я абсолютно уверен в вас и в вашем профессионализме. Последнее, что кому-то нужно на седьмой год администрации и в разгар двух войн, – толпа новичков, окружающих новичка-министра.

Второе: принятие решений. Я буду привлекать вас и буду вас слушать. Я ожидаю вашей откровенности, и хочу знать, когда вы не согласны друг с другом или со мной. Когда вы думаете, что я собираюсь сделать ошибку – или уже её сделал, я хочу знать об этом. Я предпочёл бы получать предупреждения о замаскированных минах, чем наступить на одну из них. Прежде всего, я уважаю то, что делает каждый из вас, и ваш опыт. Мне понадобится ваша помощь на предстоящие два года, которые, как я ожидаю, будут нелёгкими.

Третье, что касается трудных вопросов, я не очень заинтересован в единстве мнений. Я хочу, чтобы расхождения во взглядах заострялись так, чтобы я мог принимать решения по реальным проблемам, а не по какой-то чужой борьбе за влияние и бюрократическим играм. Я не боюсь принимать решения, как, очевидно, их не боится принимать и президент.

Третье, что касается стиля, вы обнаружите, что я довольно неформален и довольно непочтителен. Я предпочитаю разговоры до смерти, а не PowerPoint. Надеюсь, вы изыщете для меня возможности встречаться с нашими солдатами, моряками, морскими пехотинцами и лётчиками – и возможности для меня сыграть свою роль, чтобы передать, как мы гордимся ими и как благодарны за их службу.

Пятое. Наш успех или провал зависят от того, будем ли мы работать как единая команда или отдельные вотчины. Я буду работать в открытой, прозрачной манере. Я не приму решения, затрагивающего вашу сферу ответственности, до тех пор, пока вы не воспользуетесь широкой возможностью привести аргументы. Но как только решение принято, мы должны говорить в один голос – и в Конгрессе, и в СМИ, и во внешнем мире.

Шестое. Никакая политика не может быть устойчивой без двухпартийной поддержки со стороны конгрессменов. Это будет непростой задачей при изменении партийного большинства. Но я хочу, чтобы это министерство рассматривали как желающее работать с Конгрессом и реагирующее на его запросы в таких пределах, в каких это возможно. СМИ – это наш канал связи с американским народом и с миром. Нам необходимо работать с ними в дружественной, неантагонистической манере (как это ни болезненно сейчас и время от времени будет в дальнейшем).

Седьмое. Мои приоритеты ясны: Ирак, Афганистан, война с терроризмом и трансформация. Многое ещё предстоит. Я хочу продолжить разделение труда с заместителем министра [Гордоном] Инглендом, которое существовало при министре Рамсфельде – вместе со всеми по-настоящему тяжёлыми проблемами, с которыми имеет дело Гордон! Мы с ним будем как сиамские близнецы. Я надеюсь иметь такую же тесную взаимосвязь с председателем и начальниками штабов».

Затем я сказал им, что генерал Пэйс, заместитель Госсекретаря Эрик Элдерман и я на следующий день, 19-го, отправляемся в Ирак, вернёмся 22-го и представим отчёт президенту 23-го. Одной из важных причин, почему я взял с собой Пэйса и Элдермана, это желание сигнализировать как гражданским, так и военным в Пентагоне, что председатель комитета будет при моём руководстве тесным партнёром, и что военным необходимо осознать, что высшие гражданские сотрудники также будут играть важную роль.

Я повторил эти пункты и поговорил о них подробнее на совещании со всем руководством министерства обороны, военным и гражданским, включая боевых командиров по всему миру, 24 января. Я рассказал им, что благодарен Гордону, который решил остаться моим заместителем и что он будет старшим оперативным офицером в министерстве. Я дал ясно понять высшим военным, что Эрик будет играть ключевую роль в представлении их интересов на межведомственных совещаниях и в Белом доме, и что они должны его ценить и тесно с ним сотрудничать.

Я подчеркнул, что, имея дело с Конгрессом, не хотел преподносить сюрпризы нашим комитетам по надзору, и что хочу тщательно выбирать вопросы, по которым вступать в бой с Холмом, сохраняя наш боезапас для тех схваток, которые действительно имеют значение. Я призвал каждого в министерстве, у кого есть особые отношения или дружба с членами Конгресса, это культивировать. Я чувствовал, что всем нам это пойдёт на пользу.

Совещания и конференции, сказал я, должны быть более интерактивными.

Брифинги должны быть отправной точкой для дискуссий и обсуждения, а не приводным ремнём в одну сторону. Если кому-то необходимо использовать PowerPoint, то я умоляю использовать его экономно, только чтобы начать обсуждение или иллюстрировать тот или иной пункт. Я попросил своих новых коллег выстраивать брифинг, спрашивая себя, как он продвинет нас вперёд, и какими могут быть последующие действия. (Опять-таки, попытка изменить подход к проведению брифингов в Пентагоне окончилась для меня полной неудачей. Я не просто потерпел поражение – я был разгромлен.)

Я сказал им, что решил реформировать процесс отбора высших офицеров – генералов и адмиралов. Рамсфельд централизовал его в управлении министерства. Я сказал, что продолжу рассматривать все позиции и выдвижения для четырёх-звёздного и иногда для трёх-звёздного уровня, в других же случаях я возвращаю этот процесс ведомствам и Объединённому комитету. Я сказал, что по-прежнему буду стремиться к тому, что и Рамсфельд – к объединению опыта ведомств, операционного опыта, к поиску способных молодых офицеров и тех, кто хочет пересмотреть устаревшие методы ведения дел. И я буду контролировать внутреннюю работу служб.

Я решил применить к военному руководству ту же стратегию, которую использовал на факультете Техасского университета и с разведчиками-профессионалами, когда руководил ЦРУ: я буду обращаться с ними с тем уважением, которого заслуживают профессионалы. Я буду вырабатывать решения, выясняя их идеи и мнения, уделяя им серьёзное внимание, и будучи открытым и прозрачным. Каждый будет в курсе рассматриваемых вариантов, и у каждого будет возможность взвесить их с его или его точки зрения (и не один раз, если, по их мнению, это важно), но я часто не буду раскрывать своё мнение до окончания процесса принятия решения. Я никогда не обманывал себя, воображая, что самый умный из собравшихся. Как я сказал как-то Колину Пауэллу, я очень хороший слушатель, и только с помощью откровенности и честности своих советников, как гражданских, так и военных, мог идти своим путём в разрешении сложных проблем и пытаться выработать наилучшее возможное решение. Во всём, что я делал в качестве министра, я обращался за помощью к другим – хотя и не всегда в ней нуждался – и зависел от других в эффективной реализации своих решений.

Веские аргументы могли заставить меня передумать. Ранее я должен был принять решение по новому командующему США в Корее. Этот пост почти 60 лет занимали армейские генералы. Я считал, что настало время передать этот пост другому военному ведомству. Так как наши ВВС и ВМС будут играть большую роль в любом возможном конфликте на Корейском полуострове, я решил назначить новым командующим офицера ВВС. Начальник штаба сухопутных войск Джордж Кейси выступил против и представил сильный аргумент, что время для такой перестановки выбрано неудачно, тем более, что мы вели переговоры с Южной Кореей по передаче оперативного управления вооружёнными силами от США к корейцам. Он был прав, поэтому я рекомендовал президенту назначить другого генерала из сухопутных сил.

Как я обозначил на первом совещании с сотрудниками, с самого начала я упорно работал над тем, чтобы сделать председателя Объединённого комитета начальников штабов своим партнёром в рамках субординации, консультируясь с ним практически по всем вопросам и, убедившись через него, что все руководители ведомств и командующие знают, чего я хочу, и что я жду от них откровенности и лучших советов.

Я давно считаю, что символические жесты приносят существенные и реальные выгоды – «режиссёрское искусство государственного управления», как выразился когда-то, кажется, Джордж Уилл. Рамсфельд, и редко встречался с комитетом начальников штабов в зале Объединённого комитета, вместо этого проводя совещания в своём конференц-зале. Я положил себе встречаться с ними регулярно и на их территории. В конечном итоге я стал делать это почти еженедельно. Даже когда у меня не было повестки дня, я хотел знать, что у них на уме. Вместо того, чтобы собрать у себя командующих и исполняющих обязанности командующих региональных командований (Европейское командование, Тихоокеанское, Стратегическое, Транспортное командование и все прочие) в Пентагоне, чтобы получить от них вводную информацию об их организациях, я в качестве жеста уважения посещал их штаб-квартиры. Это дало мне дополнительное преимущество в виде ознакомления с деятельностью различных штабов и возможности поговорить с рядом сотрудников, с которыми я иначе не мог бы встретиться. Я решил, что стоит попробовать присутствовать при церемонии смены командиров – символическое признание их важной роли и с точки зрения ведомственной культуры.

Мой подход к работе с военным руководством имел гораздо более позитивное влияние, чем я ожидал. Я сталкивался с намного меньшим количеством обманных манёвров на Холме и меньшим количеством утек, чем мои предшественники. Конечно, со временем, когда это было необходимо, я демонстрировал готовность увольнять людей, но это, наверное, никому не повредило.

Что касается Конгресса, то, как мы уже видели, самыми важными людьми на Холме были для меня председатель сенатского комитета по вооружённым силам Карл Левин и высокопоставленный республиканец, глава комитета до 2009 года, Джон Уорнер. Хотя комитет по вооружённым силам Палаты представителей и его председатель, Айк Скилтон, а также два комитета по ассигнованиям тоже были важны, гораздо больше дел с сенатским комитетом по вооружённым силам, хотя бы только потому, что он занимался утверждением всех назначений гражданских и военных руководителей в моём министерстве. Слушания по моему утверждению поставили меня на короткую ногу с Левиным и Уорнером, и я старался держать их в курсе о том, что я делаю и планирую делать, особенно в отношении персонала. Левин был грозным противником по Ираку, но моя готовность публично признать законность некоторых озабоченностей, таких как неудача политического примирения иракцев, и даже признание, что его критика была полезна при оказании давления на иракцев, не давало нашим разногласиям переходить на личности и не ставило препятствий для хороших рабочих отношений.  

Левин был твёрдый сторонник своей партии, и, по моему мнению, некоторые из его расследований были попытками сделать козлами отпущения и моего предшественника, и других. Но со мной он всегда вёл себя честно и справедливо, всегда держал своё слово. Если он сказал, что что-то сделает, он это делал. С Уорнером всегда приятно было иметь дело, даже несмотря на то, что подчас он, по моему мнению, немного слишком охотно шёл на компромиссы по Ираку. Следующим в иерархии у республиканцев был Джон Маккейн. По иронии судьбы, хотя мы с Маккейном были согласны по большинству вопросов – особенно по Ираку – он был, как мы видели, довольно непредсказуем. Во время одного слушания он мог экспансивно расточать похвалы, а во время другого мог из-за чего-нибудь вцепиться в мою задницу. Однако я всегда старался быть уважительным и чутким насколько возможно по отношению ко всем членам комитета, как бы трудно это подчас не было. Я придерживал своё раздражение, чтобы дать ему выход в уединении своего кабинета.

Я контактировал и со многими другими членами Конгресса. Я расходился во мнениях со спикером Палаты Пелоси практически по всем вопросам, но мы поддерживали тёплые отношения. Кроме того, время от времени я встречался с лидером большинства Палаты представителей Хойером и другими демократами, которых он собирал. Видимо, такой подход к Сенату оказался здравым, и на завтраке у Хойера Том Лантос, председатель сенатской комиссии по иностранным делам начал свою речь с французского выражения, которое он адресовал мне и перевёл как: «Вот тональность, которая делает музыку». «Вы объединяете вещи и людей в своей тональности, – сказал он. – Слава Богу, Ваш главный вклад будет в том, чтобы установить новый тон уважения к разным мнениям и на Холме, и по всей стране».

При всех важных проблемах, с которыми нам приходилось иметь дело, моё личное общение с лидером сенатского большинства Рейдом зачастую сводились к ответам на его телефонные звонки по поводу жалоб ВВС США на строительство мельницы в Неваде, мешающей их радарам. Кроме того, один раз он позвонил мне, чтобы убедить министерство инвестировать в исследования синдрома раздражённого кишечника. При двух ведущихся войнах и всём нашем бюджете, а также других проблемах, я не знал, смеяться или плакать.

  

Я пришёл к убеждению, что практически все члены Конгресса носят при себе, как я это называл, «список в бумажнике», который при них находится всё время, так что, если случайно им приходилось со мной встретиться или позвонить по телефону, у них был бы под рукой список местных проектов и программ, которые нужно проталкивать. И это сделало некоторых довольно предсказуемыми. Если звонил сенатор Макконнел (Кентукки), то наверняка для того, чтобы убедиться, что завод по ликвидации химических боеприпасов в его штате финансируется полностью. Если звонил кто-нибудь, избранный от Мэна или Миссисипи, то это по поводу верфей. Калифорния – грузовые самолёты C-17; Канзас, Вашингтон и Алабама – новый заправщик для ВВС; Техас – когда бригады вернутся из Европы и направят ли их в Форт Блисс?

В стенах своих кабинетов члены Конгресса могли быть спокойными, рассудительными, а подчас проницательными и разумными в обсуждении проблем. Но когда они выходили на открытые слушания, и сверху на телекамере загорался маленький красный огонёк, это действовало на них как полнолуние на оборотня. Одни начинали позировать и проповедовать, читая длиннющие речи в резко критических выражениях, другие начинали нести сумасшедший бред. Мне стоило труда сидеть там, сохраняя непроницаемое выражение лица. Но, прочитав массу книг по истории, я знал, что подобное поведение восходит к началу республики. И, как ни смешны или неистовы были иногда конгрессмены, я никогда не забывал о важности их роли. И все, кроме небольшой горстки, относились ко мне довольно хорошо всё время, пока я был министром.

Я почти не общался с прессой в бытность президентом ЦРУ или президентом Техасского университета, поэтому регулярные пресс-конференции и принятое общение с журналистами были для меня в новинку. Отойдя от обычной в Пентагоне практики, я хотел завести пресс-секретаря, который был бы практикующим журналистом, и который не занимался бы также администрированием огромной службы министерства обороны по связям с общественностью. Мартин Фицуотер, пресс-секретарь Буша 41, обратил внимание президента, что он не сможет делать свою работу, если он не будет присутствовать на многих из встреч президента, или если у прессы не будет уверенности, что он действительно знает мнение президента по каким-то вопросам. Я подумал, что Мартин прав, и одобрил его допуск в министерство. Я взял к себе Джофа Морелла, который работал в новостной службе канала ABC и освещал хронику Белого дома Буша 43. Он стал ключевым членом моей команды.

Я продолжил практику появления на пресс-конференциях вместе с председателем комитета начальников штабов. Оба мы сидели за столом, что, по моему мнению, было более неформальным (и более удобным). Я отходил от этой практики несколько раз в начале, когда делал объявлял о важных кадровых решениях (особенно об увольнениях) – в таких случаях я выходил один и становился за кафедру. Постоянной шуткой у пресс-службы Пентагона стало то, что если на сцене появляется кафедра, то кого-то готовят на заклание. Несколько раз меня подмывало их одурачить, но я сдержался.

В разговорах с группами студентов и с другими в Техасском университете, я придерживался правила никогда принимать покровительственный тон по отношению к спрашивающему и никогда не отвечать вопросом на вопрос. Того же я придерживался и по отношению к журналистам. Пентагону повезло в том, что в целом освещающая его деятельность группа журналистов состояла из опытных и способных людей, большинство из которых интересовалось существом вопросов, а не личностями. У меня никогда не возникало с ними проблем.

Конечно, время от времени я испытывал разочарование, но, вероятно, не чаще, чем они: хотя по большей части я был прям и откровенен, они не могли заставить меня говорить о том, о чём я говорить не хотел.

Я ненавидел утечки. Хотя я редко обвинял журналистов за публикацию утечек; мой гнев обращался на тех в правительстве, кому было доверено хранить секреты, и кто этого не делал. Когда я объявил о продлении армейских командировок в зоне Центркома с 12 до 15 месяцев, мне пришлось поспешить с заявлением из-за утечки. Я был в бешенстве, потому что мы планировали дать командующим 48 часов, чтобы объяснить это решение своим солдатам. В тот день я заявил прессе: «У меня нет слов, чтобы выразить, насколько нас разгневало то, что одна личность доставила столько возможных неприятностей не только нашим служащим мужчинам и женщинам, но и членам их семей,.. позволив им узнать подобное из газет».

Мои взгляды на роль Конгресса и СМИ немного отличались от принятых среди высших чиновников исполнительной власти, и я продвигал эти взгляды, где было возможно, особенно в профильных высших учебных заведениях. Выступая на церемонии вручения дипломов в Военно-Морской академии 25 мая 2007 г., я сказал почти новоиспечённым энсинам и лейтенантам:

«Сегодня я хочу призвать вас всегда помнить о важности двух столпов нашей свободы согласно Конституции – это Конгресс и пресса. И тот и другой, конечно, время от времени испытывают наше терпение, но они вернейшие гаранты свобод американского народа. Конгресс – равноправная ветвь власти, которая, по Конституции, собирает армии и создаёт флот. Члены обеих партий, работающие сейчас в Конгрессе, давно и твёрдо поддерживают министерство обороны и наших мужчин и женщин, носящих военную форму. Как офицеры, вы будете обязаны передать нижестоящим, что американская армия должна быть вне политики, и осознавать обязательства, которые мы давали Конгрессу – быть честными и правдивыми, отчитываясь перед ним. Особенно если это связано с признанием ошибок и проблем.

Я продолжал о прессе:

«То же самое верно в отношении прессы, с моей точки зрения, важнейшего гаранта нашей свободы. Когда она выявляет проблему… реакцией высшего руководства должно быть – установить, верны ли эти утверждения… и, если да, так и сказать об этом, а затем принять меры по устранению этой проблемы. Если же это не соответствует действительности, то руководство должно быть способно документировать этот факт. Пресса – не враг, и угрожать ей значит обрекать себя на провал».

Многие члены Конгресса и многие в СМИ прочитали эти замечания. Это было, я полагаю, основание беспрецедентного, длиной четыре с половиной года, «медового месяца» в моих отношениях с обоими институтами.

Наконец, надо было наладить отношения между ведомствами, в частности, с Госдепом, разведывательным сообществом и советником по национальной безопасности. Для меня это было легче всего. Со Стивом Хэдли мы вместе работали в аппарате Совета национальной безопасности в 1874 году, а с Конди Райс – в том же агентстве при президенте Буше 41, как уже упоминалось выше. Я знал по опыту большей части своей карьеры, что госсекретари и министры обороны почти не общаются друг с другом. Это вряд ли идёт стране на благо. Я был знаком с главой национальной разведки, Майком Макконеллом, когда он был двух-звёздным генералом, главой службы разведки Объединённого комитета начальников штабов. Почти 9 лет работы в аппарате СНБ также привели меня к убеждению в важности для президента иметь команду, которая работает вместе. Это хорошо работало при администрации Буша 41, и в этом нуждалась администрация Буша 43. Я с готовностью признал, что Госсекретарь должен быть главным представителем от Соединённых Штатов, и знал также, что если он или она будем идти рука об руку, это распространится на наши ведомства и на остальное правительство. Символизм был важен. Когда Конди и я вместе встречались с лидерами стран Ближнего Востока, России или Азии, это было мощным сигналом не только нашей собственной бюрократии, но и другим странам, что сыграть на наших с ней противоречиях вряд ли получится.

Был и ещё один фактор, который меня устраивал, предполагая менее публичную наступательную роль. Я уже писал ранее о беспрецедентной власти и ресурсах, имеющихся в распоряжении министра обороны. Это гарантирует определённый реализм в межведомственных отношениях: министр обороны никогда не должен расталкивать всех локтями, чтобы быть на переднем плане. Он может позволить себе держаться на заднем плане. Никто не в силах игнорировать «восьмисотфунтовую гориллу в комнате».

Неустойчивые отношения между министром обороны, руководителем службы национальной безопасности и директором ЦРУ тоже необходимо было налаживать. Замминистра обороны по разведке Джим Клаппер, Макдоннелл (СНО), генерал Майк Хэйден, директор ЦРУ и я взялись за выяснение, как устранить недостатки Акта 2004 года о реформе разведки и сблизить разведывательное сообщество. Это был трудоёмкий процесс – более трудоёмкий, чем ему бы следовало – из-за такого количества зарубцевавшихся шрамов и вражды между различными бюрократиями. Это был один из тех редких примеров, когда уникальное совпадение личных отношений, продлившееся десятилетия, позволило нам значительно смягчить казавшуюся иначе неразрешимой бюрократическую враждебность. И это ещё одно напоминание, что, когда дело касается правительства, то, будет оно работать или нет – часто зависит от личных отношений.

Если у кого-то есть сомнения, что с моим назначением отношения между ведомствами начали меняться, то их можно развеять, приведя речь, с к которой я выступил в Университете Канзаса в ноябре 2007 года, в которой я призвал Госдепартамент и Агентство по международному развитию вкладывать больше ресурсов и усилий в дипломатию и развитие. Никто тогда не мог припомнить, чтобы когда-нибудь министр обороны призывал увеличить бюджет Госдепартамента. Когда Райс, Хэдли и я работали совместно, сотрудничество между министерствами и ведомствами значительно улучшилось. Конечно, ещё в феврале 2007 года Стив сказал мне, что я уже сделал огромный вклад и «открыл процесс для президента», и что это сильно повлияло на другие ведомства и интеграционный процесс. Мой невысказанный ответ был – я веду и так достаточно сражений, чтобы искать новых.

Продолжение

Обсудить на форуме

Ранее по теме

В этой рубрике

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX. Часть 3

Существовало множество других вещей, затрагивающих наших военнослужащих и членов их семей, и остававшихся на первом месте в моём списке приоритетов. Мы по-прежнему должны были стараться ускорить доста...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX. Продолжение

Таково было ядро новой команды. И ещё был сам президент. Интервьюеры постоянно просят меня сравнить, как работалось с Бушем и Обамой, и как я мог работать с настолько разными людьми. Я обычно напомина...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава IX

К 21 января 2009 года я проработал на посту министра обороны всего два года, но в этот день снова стал посторонним. За эти годы мои пути пересекались с парой-тройкой назначенцев Обамы старшего возраст...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава VIII. Окончание

В вопросе  национальной военной стратегии я резко возражал против отсутствия любых ссылок на продвижение демократии. ...

Подробнее...

Долг. Военные мемуары министра. Глава VIII

Мне не нравилось быть министром обороны. Как выражались солдаты, на меня слишком многое навалилось: иностранный войны, война с Конгрессом, война с собственным министерством, одни кризис за другим....

Подробнее...

Google+